编者按：由厦门火炬大学堂和中国中小商业企业协会共同举办的“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙教授对话厦门企业家活动，以线上直播结合线下沙龙的形式于5月13日举行。以“隐形冠军”的德国经验和中国未来为主题，西蒙教授发表主旨演讲。以下是演讲全文，根据同传速记整理而成，近6000字，预计阅读时间16分钟。明天，我们将刊出西蒙教授与厦门企业家互动对话全记录。

　　非常高兴有机会同企业家们交流。首先，我给大家介绍本次的演讲主题：“隐形冠军”之路——德国企业的经验和中国中小企业的未来。

　　厦门是企业家的摇篮，企业家都非常有雄心，我非常愿意和大家交流，我上次来中国还是在2019年12月，正是新冠疫情爆发之前，希望能尽快和大家再次见面。今天我讲一讲“隐形冠军”之路。

△西蒙教授主旨演讲（厦门火炬大学堂供图）

　　首先，我们来看看全球化。过去十年的出口形势，中国排名第一，2009年开始中国就走上第一的位置，现在中国成为世界第一大贸易出口大国，再往下是美国、德国，其他的国家的出口量都比较小，包括日本、韩国还有其他国家。不同的是，如果看过去十年里人均的出口量，也就是除掉总人口的基数，德国到目前为止排名第一，甚至比其他的欧洲国家的人均出口量高出一倍。为什么德国的人均出口量会这么大？看这个图表，竖轴是总的出口量，横轴是人均出口量，就会发现中国和德国是受益于全球化的，中国的绝对值很高，而德国的人均值很高。这一点应该受到正视，如果看一看全球化的赢家，在这个图表里左边，1990年以来人均的累计收入，德国在欧洲的排名还是第一，我要强调的是，人均。图标里的右边，1990年以来累计收入占人均国内生产总值的百分比，中国是第一。所以总结来说：中国和德国都是全球化的赢家。

　　怎么解释这个现象？为什么是中国和德国？出口的表现是由大公司来决定的吗？很多人都是这么想的。我给大家看一张图，这是财富前500强的国家，在横轴上看到的就是全球500强，竖轴上是2019年的出口量，我们可以看到大公司来决定出口量的假设是对的，如果从横轴上来看，有美国、日本、法国、德国都是这样的；实际上，出口和大公司的表现息息相关，但是中国和德国却是例外。我们知道中国和德国是全球化的赢家，所以对于中国来讲特殊的地方在于，中等的以及小型的出口企业，在中国都是非常强劲的出口商，中国出口的68%都是来自中小企业，在德国大概也是差不多的百分比。这张图告诉我们的确大公司是很重要的，但是如果想要在出口方面做的非常出色，就像中国和德国那样，需要的是非常大量的中小企业参与其中。

　　这些企业必须是强有力的出口商，这是中国和德国经济取得成功的非常重要的因素。因为他们中小企业的出口能力都非常的强。并不是所有的中小企业都在出口，但是我们有明星出口企业，我称他们为“隐形冠军”。什么是“隐形冠军”？它必须在世界市场份额里排前三名，它的营收不到50亿美元，并不特别为公众所知，有人就会问：“冠军”怎会无人知晓？但的确存在很多这样的企业。之所以中德是全球化的赢家，中小企业和“隐形冠军”是这一成功最为重要的推动力。这个作用越来越为各国政府所认识到，比如中国政府在去年提出要创建1000个“隐形冠军”，并且要投入13亿美元。

　　这个趋势是如何发展的？这是一个与众不同的、新的态势，在1990年到2010年我们面临的是“超级全球化”，“超级全球化”指的就是全球出口增长超过全球GDP增长；2010年以来有一个相对的逆全球化的进程，全球的出口增长低于全球GDP的增长。在这个图里面可以看得更清楚，底下是年份，上面是贸易的增长率，全球出口的增长率比全球的GDP的增长率的比值，1990年到2010年出口的增长比国内生产总值的两倍还多，但是2014年以后出口的增长低于全球GDP的增长，对中国来说出口占中国GDP的比值在下降。所以，最近几年里，中国GDP的增长率一直是高于出口的。

　　全球化的未来是什么？相对的逆全球化有可能还会继续，这并不是说全球化就结束，而是会采取不同的态势，商品出口将会被对外直接投资取代，比如说，你要从德国出口商品到中国，现在是德国企业在中国建厂，同样中国也会在德国建厂或者是兼并德国的工厂，这样的话就会看到国际交易出现非物质化，服务贸易仍然比国内增长要快，还有数字化、远程、3D打印等等，我们现在进行的是Zoom会议，我都不用出国。

　　在此之后有一个挑战，我们需要为每一个商业活动寻找最佳地点，如果在中国会做的更好，那就必须在中国做，比如说有两个德国的“隐形冠军”，他们有矿产相关技术，他们就把企业迁到中国，因为在德国不需要开矿，所以就把相关的矿产技术移到中国，中国是最佳的地点；“隐形企业”有些在AI方面做的非常好，他们搬到上海，因为他们认为中国AI的供应链做的最好，所以他们觉得应该到上海来。另一个方向来讲也是对的，100个中国的汽车相关企业说希望能够在德国开设工厂，其中CATL（宁德时代）就是世界上最大的电动汽车电池制造商，这些企业在德国设置R&D中心，因为汽车的设计尤其是豪华汽车在德国制造是最好的。全球的价值链、供应链等等这些因素考虑在内，有些企业愿意放到中国，有些企业愿意放在德国。中国的“隐形企业”刚刚从全球化这样的趋势当中清醒过来，中国是非常大的，但是它只占全球市场的18%，这意味着如果你只去中国就失去80%以上的全球市场。如果要抓住全球化机遇，必须要走向世界各地，这对于中小企业来讲尤其重要。

　　第二个经验就是全球化将继续下去，但是外国直接投资将部分的取代商品直接的出口。服务和数字产业出口将过度的增长，为每个商业活动挖掘潜在市场至关重要。看看2030年的一个经济形势图，我们会发现非常有意思，第一梯队是中国、美国和欧盟，离他们很远就是第二梯队，如日本、印度、巴西、俄罗斯等等，这对于“隐形企业”的战略来讲意味着什么？意味着你们必须站在第一梯队中，因为全球竞争是由第一梯队决定，不是由第二梯队决定的。看看非洲，非洲人口增长很快，将在30年里翻一番，但是从商业和经济来讲，非洲将仍然是占得非常小的体量，它占全球GDP的3%。十年之后也只能提高到3.3%，所以非洲从经济上来讲增长潜力还是非常小。第三个意义就是全球人口和全球的经济将继续增长，但是全球的人口增长和经济增长之间的不平衡不会消失，即使到2030年全球商业态势也将由第一梯队来决定，所以你必须关注第一梯队：中国、美国和欧盟，这样你才能成为“冠军”。

　　现在来看一看“隐形冠军”成功的方向盘，这个方向盘有七大要素，核心就是要成为最好的，你必须有这样的雄心，你需要非常的专注，需要有创新，需要有全球化。新的驱动力将会互相作用，它包括商业的生态系统和数据化。成为“隐形冠军”，第一要有成为最好的雄心，我会给大家举具体的例子，比如Stihl，他们是锯片行业的全球领军者，他们说要么做最好，要么都不做；Mackevision是计算机图像生成技术的全球领军者，他们说我们的目标就是要成为全球的绝对老大；DeepL是最好的翻译机制造商，他们说我们提供世界上最好的翻译。如何实现这些最好的目标？就是要通过专注，只有专注才能成为最好的；Uhimann表示，过去我们只有一个客户，未来我们也只有一个客户，我们只做一件事，但我们做得最好，所以他们的专注于制药包装，他们不做数据化等其他业务，他们所有的精力都放在制药包装上。Teamviewer作为远程控制软件市场的全球领航者，他们专注于全球范围的远程支持；Flexi是全球可伸缩狗绳的领导者，他们说我们只做一件事，但是做的比任何人都好，这个产品很简单，却占着全球市场的70%。专注才能够使你们成为世界一流。

　　如果专注得好，会使得市场竞争变得更小。如何使得市场从德国“走出去”？德国的市场还是比较小，只能通过全球化走向世界，有一个企业是从1970年就开始向全球扩张，每年他们都在全球的链条上增加一到两个分公司，现在他们已经在129个国家发展他们的企业，做的是高压清洁工作。他们还希望在今后10年里再开100家公司，因此全球业务也是“隐形企业”非常重要的特点。

　　把中国和德国对比，会看到双方“隐形企业”的特点不一样，左边是德国的企业，比如Hillebrand是酒精饮料企业，在62个国家有自己的企业。中国还是刚刚起步，我们看到Hikvision分布在28个国家。但是我们发现至少德国的“隐形企业”在50个国家，但是在中国可能最多也只有42个国家。他们在研发方面的投入也是非常重要的，研发投入超过工业的投入，比工业投入要增加一倍，这点非常重要，因此他们在创新方面是非常富有效率的，比一般的企业在研发方面的投入要多得多，我给大家看三个例子，他们都是来自德国。这是世界上最早的第一个轻能的火车，这个是卷译机，是Volocopter公司，他们生产世界上第一架电动飞机，他们在迪拜和新加坡都建立便利出租飞机公司；这个Lilium电动公司的飞机，他们的电动飞机可以垂直起架，去年在纽约完成的；这个是HY4的四座氢动力飞机，这是第一个氢驱动的飞机，是由德国新的“隐形冠军”公司设计。

　　比较中国和德国的“隐形冠军”公司，看他们的创新情况。在左边是德国的“隐形冠军”，右边是中国的，大家可以看到有非常大的区别。先看德国卡尔蔡司公司，他的研发人员有3100人，但是中国的Lens公司研发人员是8700人，大家可以看到中国的“隐形冠军”他们的研发人员要远远多于德国的“隐形冠军”。大家还知道的诺基亚，2005年占50%的移动手机市场，它的研发人员是19000名，当时没人能比，到2008年的时候在印度的新德里，我跟他们高管也沟通过，他说他们的研发人员是55000多名，毫无疑问是移动手机的领衔者，所以中国的研究、研发创新方面是走在前面，可以说是对德国的“隐形冠军”带来很大的挑战，所以我觉得德国的“隐形冠军”应该加倍努力，在这方面赶上中国。

　　看看潜力，这个是国际专利申请量，2004年中国是前十名，并且每年都在持续的攀升，2012年超过韩国，2013年超过德国，2016年之后又超过日本，最近中国超过美国，大家可以看到，中国是一一步步在上升，现在明显成为世界第一。所以中国在这方面的崛起是非常令人钦佩的。

　　我们学到的是什么？就是要追求卓越，要专注，要参与全球化，并且要创新，这些是“隐形冠军”的成功之处。由于现在通讯技术的发展和物流体系的全球化，所以这些对于中小企业来说也都成为可能。这些中小企业他们也完全可以走向全球，这要比三四十年之前更加的可能。

　　再看新的驱动力量，数字化、商业、生态体系等。数字化有两个市场，一个是消费者市场数字化，第二是工业市场化，在消费者层面我们知道有中美之间的竞争，但是在产业数字化方面德国非常厉害，再看产业数字化可以看到有些例子，Teamviewer软件已经安装在25亿个设备上。还有LSTM已经安装在30亿多部智能手机上。DeepL是最棒的翻译系统，也包括中文，这样的话也可以在中英之间翻译或者中德之间翻译。苹果公司CEO库克说到德国“隐形冠军”在第一梯队，竞争非常激烈，是白热化的，苹果在德国有767个供应商。所以“隐形冠军”非常强大，它在产业数字化方面是强大的，而不是在消费者数字化方面。

　　再看商业生态体系，我给大家举个例子，这个就是EUV，是做极紫外线先光刻机，它在客户上有制造厂，比如集成设备制造商，比如说因特尔，还有ASML它是制造机器或者是产品，Trumpf是制造激光的，它制造的激光达17吨重，涉及到四千多个配件，所以是非常复杂的。ZeissSMT是做光学的，大家可以看到这些都是来自于极紫外线光刻的技术，他们的客户包括Space X，涉及到电力的公司，MK技术做非常复杂的投资性的铸造系统，这里涉及到很多公司，比如说来自中国的快速制造的公司，还有来自德国、俄罗斯、法国的公司，他们都是合成起来做大型的非常复杂的投资铸造系统。这是非常重要的趋势，对于中小企业，你们必须要建立起这样的生态系统，你们不可能独立完成这么复杂的流程，所以必须要参与到复杂的全球生态体系中。

　　最后一个重要的因素就是可持续性，可持续性是一个新的数字化，我觉得这确实是代表着新的机会，而且德国“隐形冠军”可以说在可持续技术方面是领先的，在德国有非常严格的规制，比如说我们的特证是由棉制作的，产一吨的棉需要农田是6平方公里之多，在棉的制造过程当中涉及到的纤维也涵盖非常多农田面积，如果买棉制的衬衫要比买木纤维加工成的衬衫所涉及的复杂性要多得多。我们学到的第五点就是数字化商业生态环境和可持续性都是一些推动力，它可以决定全球竞争新的趋势，掌握好这些力量对未来的成功是非常关键的。

　　最后来看内部驱动力，包括领导和员工，“隐形冠军”要有高资质，有非常强大的内驱力，有追求卓越的文化，员工的忠诚度非常高，人员变更率每年仅仅是2.7%，这是非常非常重要的。对于中国公司来说也是这样。如果员工离职率高非常不好，另外这些公司也要有非常强大的领导力，平均的在职年限这些领导人应该有21年之久；有的公司可能仅仅是6年，这对于长期的发展是没有好处的。

　　再比较德国和中国的“隐形冠军”在战略方面的异同，大家可以看到，德国和中国在全球参与度方面，德国是很高的，中国是低的；研发人员方面，德国是中等，中国是非常高的；增长率方面，德国是中等或者是逐渐增长，中国是高速增长；上市方面，德国还是希望保持家族企业特性，中国往往都是在最早的时候就上市，他们就可以筹到很多的资本，追求更高的增长来支持它的研发。我认为德国也应该在这方面有所变化，就能在股市上能够筹集到更多的资本。

　　最后分享我自己的“隐形冠军”故事。我一开始是教授，后来成为创业者，我们成立西蒙顾和管理咨询公司，做一对一的战略顾问，希望成为我们这个领域最棒的咨询公司，我们专注于战略、市场营销、销售和定价。而且我们的核心竞争力就在于利润和定价，而且我们也是追求全球化的公司。

△西蒙教授主旨演讲（厦门火炬大学堂供图）

　　经过多年的发展，我们今天已经取得这么多的成绩，这是英国的金融时报和美国的福布斯杂志做的研究，我们公司在这些研究当中都是排名第一的。我们是定价咨询方面的全球领袖，很多的评论都肯定这一点，说西蒙顾和管理咨询公司在产品定价方面提供的建议世界独一无二，没有任何公司比我们这个公司给予的定价咨询更加精准。

　　这个是我们的收入情况、增长情况，还有员工情况，去年我们的收入是5.06亿美元。我们在28个国家有43个办公室，在中国有北京、上海和香港，我们也非常高兴能够协助你们走向全球化，也给你们提供定价方面的咨询。另外，我们还有一个赫尔曼·西蒙商学院是专门致力于培育“隐形冠军”的，在中国山东省，我们希望能够辅助更多中小企业成为“隐形冠军”。

　　总结来说，现在全球化已经从出口转向外商直接投资，不管是在中国、德国、欧洲或者美国，在世界上找到最佳的位置是非常关键的；而且追求卓越应该是“隐形冠军”的基础，只有专注才能带来世界级的发展，才能避免多元化；要进行全球化，第一梯队是特别重要的，第一梯队有全球80%多的潜力；另外不要去模仿，一定要创新；另外要注意数字化，要专注于B2B，企业的生态体系对于掌控复杂度来说非常关键；还有可持续性也可能一种新的数字化；另外要创造一种非常高的员工忠实度。大家可能已经拿到我的书，建议大家也读一读我的自传，我还将有一本新书《中国的“隐形冠军”》。

△西蒙教授对话厦门企业家（厦门火炬大学堂供图）

　　以上就是我的发言，谢谢大家聆听，我期待与大家互动。